I de tidlige dagene er grunnleggeren merkevaren. Hver kundeinteraksjon, hvert innholdsstykke, hver offentlige opptreden—alt går gjennom én person. Selskapets stemme er grunnleggerens stemme. Dets personlighet er grunnleggerens personlighet. Dets nettverk er grunnleggerens nettverk.

Dette fungerer. Ofte fungerer det strålende. Grunnleggerenergi er overbevisende. Det er autentisk på en måte som bedriftskommunikasjon ikke kan matche. Folk knytter seg til folk, og en synlig, engasjert grunnlegger skaper forbindelser som ingen mengde merkevarestrategi kan produsere.

Så begynner selskapet å skalere, og alt går i stykker.

Hvorfor grunnleggermerker ikke skalerer

Problemet er ikke at grunnleggermerker er dårlige. Problemet er at de er avhengige av en ikke-skalérbar ressurs: grunnleggeren.

En grunnlegger kan bare skrive så mye innhold, ta så mange møter, holde så mange foredrag, svare på så mange e-poster. Etter hvert som selskapet vokser, vokser etterspørselen etter “grunnleggerens oppmerksomhet” raskere enn grunnleggerens kapasitet. Noe må gi etter.

Det første offeret er vanligvis kvalitet. Grunnleggerens innhold blir mer hastet, mer delegert, mindre distinkt. Den personlige touchen som gjorde merkevaren overbevisende blir utvannet. Publikum legger merke til det.

Det andre offeret er konsistens. Ulike teammedlemmer begynner å representere merkevaren, men det er ingen delt forståelse av hvordan man gjør det. Alle tilnærmer seg grunnleggerens stemme basert på sin egen tolkning. Merkevaren fragmenteres.

Det tredje offeret er grunnleggerens egen bidrag. For å holde selskapet i gang, trekker grunnleggeren seg tilbake fra merkevareaktiviteter. Innholdet stopper. Opptredenene blir færre. Publikum lurer på hvor de ble av.

Grunnleggeravhengige merker når et tak. De kan bare vokse så store som grunnleggerens personlige kapasitet tillater. Forbi det taket, enten de blir utvannet, fragmentert eller blir stille.

Overgangsproblemet

Den åpenbare løsningen er å gå fra grunnleggermerke til institusjonelt merke—å bygge en merkevareidentitet som kan operere uavhengig av en enkeltperson. Men denne overgangen er genuint vanskelig.

Grunnleggeren motsetter seg ofte. Merkevaren er deres identitet, deres skapelse, deres forbindelse til publikum. Å trekke seg tilbake føles som et tap. Å la andre tale for selskapet føles som tap av kontroll. Selv grunnleggere som intellektuelt forstår behovet for overgang, sliter følelsesmessig med det.

Publikum har forventninger. De fulgte grunnleggeren, ikke selskapet. Når noen andre dukker opp i innboksen eller feeden deres, føles det som en nedgradering. Det personlige forholdet var poenget. En institusjonell stemme føles upersonlig i sammenligning.

Teamet vet ikke hva de skal gjøre. De har tilnærmet seg grunnleggerens stemme, men det var imitasjon, ikke internalisering. Når de blir bedt om å lage merkevarekonsistent innhold uten grunnleggeren, famler de. Hva er merkevaren, adskilt fra grunnleggeren?

Den institusjonelle stemmen eksisterer ikke ennå. Grunnleggermerker lykkes delvis fordi de er distinkte. Den distinktheten kom fra grunnleggerens personlighet. Fjerner du personligheten, hva er igjen? Ofte noe generisk—som er verre enn det du hadde før.

Overgangen som fungerer

Vellykkede overganger fra grunnlegger til institusjon deler visse mønstre.

Ekstraher prinsippene, ikke personligheten. Grunnleggerens stemme har egenskaper som kan kodes: klarhet, direktehet, humor, kontrarianisme, teknisk dybde, tilgjengelighet—uansett hva som gjør det effektivt. Disse kan bli merkevareprinsipper som andre kan bruke med sine egne personligheter. Du kloner ikke grunnleggeren; du identifiserer hva som gjorde grunnleggerens kommunikasjon effektiv og lærer det.

Skap flere stemmer, ikke én ny stemme. I stedet for å erstatte grunnleggeren med en enkelt institusjonell stemme, utvikle flere menneskelige stemmer innen selskapet. Et gjenkjennelig team av mennesker som kommuniserer offentlig, hver med sin egen personlighet, men alle i samsvar med merkevareprinsippene. Dette opprettholder den menneskelige forbindelsen samtidig som det fordeler belastningen.

Gjør overgangen gradvis og synlig. Ikke forsvinn grunnleggeren plutselig. Introduser nye stemmer sammen med grunnleggeren. La grunnleggeren forsterke og støtte andre teammedlemmer. Gjør det klart at dette er en evolusjon, ikke en forlatelse. Publikum trenger tid til å justere og bygge forbindelse med nye mennesker.

Invester i merkevareinfrastruktur. Grunnleggeren opererte på instinkt; institusjonen trenger systemer. Stilguider, meldingsrammer, innholdsmaler, gjennomgangsprosesser. Stillaset som gjør merkevarekonsistens mulig uten å være avhengig av én persons vurdering.

La grunnleggeren utvikle seg, ikke forsvinne. Grunnleggeren trenger ikke å forsvinne—de må endre roller. Fra å være merkevaren til å være en ambassadør for merkevaren. Fra å lage alt innholdet til å kuratere og støtte innhold. Fra å tale for selskapet til å forme hvordan selskapet snakker. Dette bevarer grunnleggerens bidrag samtidig som det gjør det bærekraftig.

Når man skal starte overgangen

Det rette tidspunktet for å overgå er før det blir presserende. Når grunnleggeren er utbrent, kvaliteten har falt, og publikum har lagt merke til forverringen, er du i skadebegrensning. Å starte tidligere, fra en posisjon av styrke, gir deg flere alternativer.

Noen signaler på at det er på tide:

Grunnleggeren blir en flaskehals. Innhold blir forsinket, opptredener blir avvist, kommunikasjon blir hastet. Etterspørselen overstiger kapasiteten.

Selskapet legger til kundeorienterte teammedlemmer som må representere merkevaren uten grunnleggeren til stede. Salg, støtte, markedsføring—de snakker for selskapet, men det er ingen veiledning om hvordan.

Grunnleggeren ønsker å skifte fokus. Kanskje mot produkt, kanskje mot strategi, kanskje mot andre prosjekter. Merkevarearbeidet tar opp andre prioriteringer.

Selskapet planlegger en betydelig vekstfase. Finansiering, markedsutvidelse, stor ansettelse. Merkevaren må skalere med selskapet.

Alle disse signalene antyder at det er på tide å begynne å bygge institusjonell merkevarekapasitet—ikke for å erstatte grunnleggeren umiddelbart, men for å skape alternativer.

Grunnleggerens rolle etterpå

Overgangen er enklest når grunnleggeren finner en ny rolle som fortsatt er verdifull, men bærekraftig.

Strategisk merkevareledelse. Forme merkevarens retning uten å produsere alt innholdet. Gjennomgå og coache i stedet for å lage.

Høyt utnyttede opptredener. Reservere grunnleggerens tilstedeværelse for øyeblikk som betyr mest—store kunngjøringer, viktige kundeforhold, strategiske medier—i stedet for å prøve å være overalt.

Kulturell legemliggjøring. Være det levende eksemplet på merkeverdier internt, selv mens man trekker seg tilbake fra ekstern merkevarepresentasjon.

Ambassadør og forsterker. Bruke grunnleggerens eksisterende publikum til å heve teammedlemmer og selskapets innhold, overføre oppmerksomhet til nye stemmer.

Noen grunnleggere sliter med å finne tilfredsstillelse i disse rollene. De savner den direkte forbindelsen, den kreative utløpet, det å være kjent. Dette er et reelt tap, og å anerkjenne det er viktig. Men alternativet—å forbli i en usustainable posisjon til utbrenthet eller kvalitetsfall—er ikke bedre.

Ironien

Ironien med grunnleggermerker er at deres suksess skaper betingelsene for deres foreldelse. Du bygger noe folk elsker, og fordi folk elsker det, vokser etterspørselen, og fordi etterspørselen vokser, kan du ikke opprettholde det som fikk folk til å elske det.

Dette er ikke fiasko. Dette er suksess som skaper nye utfordringer. Arbeidet er ikke å holde fast ved det som fungerte i én skala; det er å bygge det som fungerer i neste skala.

Drepe din grunnleggermerkevare handler ikke egentlig om å drepe noe. Det handler om transformasjon—å ta det som gjorde grunnleggerens merkevare effektiv og innpode det i noe som kan overleve enhver enkeltperson. Grunnleggerens bidrag forsvinner ikke; det blir grunnlaget for noe større.

Det er det virkelige målet: ikke en grunnleggermerkevare som skalerer, fordi det er umulig, men en merkevare som viderefører det grunnleggeren startet uten å være avhengig av dem for å bære det.