Positionering är beslutet om vilken plats ni ska ta i kundens huvud, och vad ni väljer bort för att få den.

Positionering är ett avstående, inte ett påstående

De flesta positioneringar misslyckas inte för att de är fel. De misslyckas för att de inte kostar någonting.

Om er positionering inte gör någon i ledningsgruppen obekväm, om ingen invänder att "men då tappar vi ju de kunderna", då har ni inte positionerat er. Ni har skrivit ihop en sammanfattning av allt ni redan gör och kallat den strategi.

Positionering är ett val om vad ni ska bli sämst på.

Det är den enda definitionen som håller i praktiken, och det är därför arbetet är obekvämt snarare än kreativt.

Ett vanligt symptom: positioneringen låter bra i presentationen och används aldrig. Ingen väljer bort något med hjälp av den. Ingen säljare säger nej till en affär på grund av den. Då är den en beskrivning, inte en position.

Vad positionering avgör — och vad den inte gör

Positionering avgör vilka ni jämförs med. Det är dess viktigaste och mest underskattade funktion. En kund som placerar er i fel kategori kommer att jämföra er med fel konkurrenter och tycka att ni är för dyra.

Den avgör också vad ni kan ta betalt. Prissättning är i praktiken en positioneringsfråga innan den är en ekonomifråga.

Den avgör inte om produkten är bra. Den löser inte en otydlig affärsmodell, och den kompenserar inte för att ni saknar något kunden faktiskt behöver. Positionering gör er valbar. Den gör er inte vald.

De fyra delarna

• Målgrupp. Inte "företag inom tillverkningsindustrin". Vem inne i det företaget, med vilket problem, i vilket läge. Ju bredare målgrupp, desto svagare position.
• Kategori. Vilket fack kunden placerar er i innan de jämför. Att välja kategori är ofta det största beslutet i hela arbetet, eftersom det bestämmer referenspriset.
• Differentiering. Vad som skiljer er från alternativen i just den kategorin. Testet är enkelt: kan en konkurrent påstå exakt samma sak? Om ja, är det inte differentiering utan hygien.
• Belägg. Det som gör påståendet trovärdigt — kundresultat, teknik, arbetssätt, personer, data. Ett påstående utan belägg är en ambition. De flesta positioneringar har tre påståenden och ett belägg, och borde ha ett påstående och tre belägg.

Positioneringskarta: så gör ni en som faktiskt används

En positioneringskarta är två axlar med era konkurrenter utplacerade. Den är trivial att rita och nästan alltid meningslös, av tre skäl.

• Axlarna väljs för att göra utfallet snyggt. Om ni hamnar ensamma uppe till höger har ni valt axlar tills ni gjorde det. Det vita fältet på kartan är oftast tomt av en anledning: ingen vill ha det.
• Axlarna är era, inte kundens. "Traditionell mot innovativ" betyder något internt och ingenting för en köpare. Använd de dimensioner kunden faktiskt väger mot varandra i en upphandling.
• Kartan visar var ni är, inte vart ni ska. Den är en nulägesbild och används som om den vore ett beslut.

Så gör den användbar:

• Ta de två frågor kunder faktiskt ställer när de jämför er med någon annan. Fråga säljarna, inte ledningsgruppen.
• Placera ut konkurrenterna utifrån hur kunden uppfattar dem, inte hur ni gör.
• Rita in var ni är idag och var ni vill vara. Avståndet däremellan är arbetet.
• Skriv ned vad ni måste sluta göra för att flytta er. Om det fältet är tomt är kartan dekoration.

B2B: positionering för en grupp, inte en person

Nästan all litteratur om positionering är skriven för konsumentvarumärken. Det är därför exemplen alltid är samma fem bolag, och det är därför modellerna går sönder i B2B.

• Ni positionerar er mot en beslutsgrupp. Den som söker, den som ska använda produkten, den som ska betala och den som kan säga nej är sällan samma person. Positioneringen måste hålla för alla fyra, och det är oftast den som betalar som är svårast.
• Säljcykeln är längre än minnet. Med nio månader från första kontakt till avslut måste positioneringen upprepas identiskt av olika personer vid olika tillfällen. Därför måste den vara kort nog att komma ihåg. En positionering som kräver en presentation för att förklaras överlever inte en intern vidarebefordran.
• Kategorin är ofta oklar för kunden själv. I konsumentvärlden vet folk att de köper en läsk. I B2B vet de ofta inte om de köper ett verktyg, en tjänst eller en omorganisation. Den som definierar kategorin vinner ofta affären.

Fyra nordiska positioneringar och vad de kostade

Exemplen nedan är valda för att beslutet är intressant, inte för att bolagen är kända. I samtliga fall går det att peka på vad de gav upp.

Oatly — valde en fiende i stället för en fördel

Oatly kunde ha positionerat sig som ett hälsosamt alternativ bredvid mjölk. I stället definierade de sig mot mjölk. 2015 stämde LRF Mjölk dem och Oatly förlorade: de förbjöds att kalla sin produkt mjölk och att antyda att komjölk inte är lämplig för människor.

Svaret blev att publicera stämningen i sin helhet. En branschorganisation som processar mot ett litet havrebolag är en berättelse som skriver sig själv, och försäljningen steg.

Vad de gav upp: möjligheten att bli omtyckta av alla, och det trygga hälsobudskapet. Vad de fick: en kategori med en motståndare, vilket är betydligt lättare att komma ihåg än en kategori med en fördel.

Polestar — gav upp det enda namnet redan betydde

Polestar var Volvos prestandaetikett, med rötter i motorsport. 2017 blev de ett fristående elbilsvarumärke. Beslutet innebar att slänga bort den enda association namnet faktiskt hade, hos den enda publik som kände till det.

Vad de gav upp: motorsportarvet och en tydlig innebörd hos entusiaster. Vad de fick: en chans att bli ett eget varumärke i stället för ett understreck till Volvo för alltid. Priset var flera år av att förklara vilka de var.

Klarna — slutade vara osynliga

Klarna byggdes som infrastruktur i kassan, såld till handlare. Betalinfrastruktur optimeras normalt för att inte märkas. Klarna gick åt andra hållet och byggde ett konsumentvarumärke med egen relation till shopparen.

Vad de gav upp: osynligheten, och därmed möjligheten att låta handlaren äga kundrelationen. Vad de fick: direkt tillgång till slutkunden — och samtidigt en position där bolaget diskuteras offentligt på ett sätt en infrastrukturleverantör aldrig är.

Einride — byggde en kategori och tappade jämförbarheten

Einride ritade ett fordon utan hytt. Det är inte en detalj i produktdesignen, det är hela positioneringen: de konkurrerar inte om att vara en bättre lastbil, de hävdar en annan kategori.

Vad de gav upp: jämförbarheten. Ett fordon utan hytt går inte att lägga in i en vanlig lastbilsupphandling, och en inköpsavdelning som ska jämföra tre offerter vet inte var det hör hemma. Vad de fick: att vara det enda alternativet i sin kategori. Kategoriskapande kostar alltid jämförbarhet, och det är den avvägningen de flesta missar när de säger att de vill skapa en ny kategori.

Vad som avgör hur stort arbetet blir

Fyra saker avgör omfattningen, och de är värda att veta innan ni tar in offerter.

• Antal marknader. En position som ska hålla på svenska och engelska är inte samma arbete som en som bara ska hålla i Sverige. Översättning är den enkla delen. Att en kategori heter något annat och betyder något annat i en annan marknad är den svåra.
• Antal affärsområden. Ett bolag med ett erbjudande positionerar sig. Ett bolag med fyra måste också bestämma hur de förhåller sig till varandra, och då är det ett arkitekturarbete förklätt till ett positioneringsarbete.
• Hur oense ledningen är från början. Den enskilt största variabeln, och den syns aldrig i en offert. Två grundare som är oense om vilka de säljer till kan inte lösa det med en workshop.
• Om det finns kunddata eller inte. Har ingen frågat kunderna vilka de jämför er med på tre år börjar arbetet där, inte i strategin.

Så gör ni arbetet

• Ta reda på vad kunderna redan tror. Inte vad de tycker om er, utan vilka de jämför er med och varför de valde bort er förra gången. Fem till åtta intervjuer räcker längre än en enkät.
• Bestäm kategori. Vilket fack vill ni placeras i. Detta styr priset och ska därför tas först, inte sist.
• Formulera positionen som ett val. Skriv den så att det framgår vad ni väljer bort. Om meningen fungerar lika bra för er konkurrent, börja om.
• Samla belägg. Tre stycken, konkreta. Hittar ni inte tre är positionen för ambitiös för var ni står idag.
• Testa den där den ska hålla. Inte i ledningsgruppen. På en säljare mitt i en affär, och på en kund som nyss valde någon annan.
• Bestäm vad som slutar. Vilka kundtyper ni tackar nej till, vilka budskap ni tar bort, vad som inte längre ska stå först. Det här steget hoppas nästan alltid över och det är det enda som gör positioneringen verklig.

När ni inte ska positionera om

Positionering är inte lösningen på:

• Att säljet går trögt just nu. Det är oftast ett erbjudande- eller prisproblem. Ompositionering är en dyr omväg runt en obekväm affärsdiskussion.
• Att ledningen är oense om strategin. Positionering avslöjar oenigheten, den löser den inte. Blir det ett byråprojekt istället för ett ledningsbeslut hamnar ni i en plattform ingen använder.
• Att ni tröttnat på er egen kommunikation. Ni ser den varje dag. Kunden ser den fyra gånger om året.
• Att en ny CMO precis börjat. Ibland rätt, ofta inte. Fråga vad som ska bli sant för kunden, inte vad som ska bli nytt.

En bra tumregel: positionera om när verkligheten har flyttat sig — ni säljer något annat, till någon annan, i en annan kategori än förut. Inte när bilden av verkligheten har tröttnat.

Nästa steg

Om ni står inför en ompositionering och vill ha hjälp att bestämma vad ni ska välja bort, är det den frågan vi börjar med. Hör av er.